《卓有成效的管理者》中德鲁克一开始先对管理者进行了定义。管理者不是我们日常理解的“管人的”、“发号施令的”、“检查工作并监工的”……那是工业时代，产品处于流水线阶段，工头监管工人的做法。德鲁克在1966年就提出，在知识经济时代，绝大多数的知识工作者都是管理者，而不在于有无部属。

由于在当今，工作的传递不再是做一个零件、制造一双鞋或挖一条水沟，每小我的工作输入和输出都是知识、信息、创意的传递。体力工作是容易有完备衡量标准的，成本定额就是这一思路。而知识工作很难衡量，一小我在思考，这是工作的一部分，但是否有用率，很难衡量。所以德鲁克说，假如一小我在公司里，凭借其职位和知识，对公司有贡献的责任，对经业务绩有实质影响，就是管理者。

我们每小我都吻合德鲁克对管理者的定义，由于我们每小我都在做着影响经营的决策，比如在做设计和装修方案时，过程就伴随着选择。比如有的同事在工地处理现场，发的指令必要跟我逐项过吗，不用，在授权内，他就是指挥官。比如客户来买房，要求送点礼品或给点优惠才能成交，对此的判断在营销总负责人吗？不在，在案场手里……

所以德鲁克打了个比方，在战场紊乱时，指挥官该怎么指挥部属？一个青年上尉说，当部属在丛林碰到敌人时，该怎么做，他们本身根据情况加以判断。我的义务是训练他们知道碰到什么情形下，该怎么举措。最后的责任虽然在我，但举措的决策每每由战场上的每小我本身决定。这个例子讲的是特别情况，但道理在于游击战时，每小我都是管理者。我们要做的是对公司有价值的贡献者，而不是单纯发号施令的上司。这也是万科推行事业合伙人制度的缘故原由，由于我们每小我都是管理者，我们的决策影响着公司的最终业绩，我们和合作方配合，我们也是本身的负责人。

但每个管理者并不都是高效的，有的人很忙，但对公司的贡献度并不高。由于他们没把卓有成效当做关键。职业生涯的黄金时期是有限的，如何在雷同时间，取得高出同辈的成就，德鲁克这本书就是讲这一题目的。一个管理者，每每要和以下阻碍做斗争：

1、管理者的时间不属于本身，而属于他人。即使排好行程，但一个电话，一个突发事件，都可能会导致转变。只有午夜才有整块时间来写写东西。

2、管理者每每被迫忙于日常运作，除非采取举措改变四周。我们天天上班，扑面而来的是连续串事件，惯性最可怕。当用心拉车已成常态，就没时间抬头看路。我们能不能做些简化，比如把合同份数削减，把月度款改为节点付出，把清单标准化等。

3、管理者是公司的一员，只有知识被别人运用才算有用。偶然候我们会陷入本身感爱好的范畴，但作为知识工作者，只有我的产出给到下流环节，或是有需求的同事，或是被公司采用，才算是取得成效。管理者必要和别人自动接触，使别人采用本身的观点，才算贡献。

4、管理者受到组织条件的局限，可能会与外部摆脱。这是个管理悖论，公司里每小我都是与组织内发生联系，高层得到的信息每每是通过主观加工过的资料和报告，这就像是戴着变形眼睛去观察外部世界。而公司存在的成果，必须通过客户购买才能实现。为什么大公司到最后失败，由于管理者地位越高，越容易被内部的题目所牵扯，而不能觉察外部世界。而外部真正紧张的不是趋势，而是趋势的变化。万科强调总经理要见客户、踩楼盘、下工地，就是要掌握第一手资料，离炮火越近，离失败越远。

德鲁克所熟悉的高效的管理者们，性格、脾气、风格完全不同，但他们都有共同的风俗——掌握本身的时间、正视对外界的贡献、善于行使本身和他人的甜头、要事优先、善于做有用的决策。这本书的各个章节，就是逐项拆解这五项风俗的养成。这本书是德鲁克在五十年前写的，我是在十二年前读的这本书，到今天依然常看，这是经典的力量。